武汉公交物资在探索中发展

武汉公交物资公司的发展走过了从分散到集约，从人工操作到微机系统化智能管理的过程，管理手段、物流规模都发生了巨大的变化。随着城市公交的高速发展，车辆拥有量急剧增加，车型更新速度加快，车辆档次逐步提升，配件产品数量众多。在新的形势下，如何提高城市公交物流管理的水平，一直是武汉公交物资公司管理者所关注的课题。    要实现城市公交物流管理水平的提升，其构成的要素很多，不同城市的地域划分，不同企业的体制区别，不同政策的具体差异，都决定企业管理手段和方式的不同。但是从根本上讲，其行业特点、物流规律、配送形式、管理方法、服务对象大致趋同。武汉公交物资公司结合自身的实际，确立“以市场为导向，以提高效率为前提，以新体制、新机制建立为契机，以专业化分工、规模化经营、微机化管理为格局”的管理工作思路。进一步优化、整合资源结构，理顺生产经营关系，牢固树立科学发展观，牢牢把握“公交优先”战略发展的难得机遇，走“质量、管理、效益”型发展道路。经过近两年的努力，取得了明显成效，基本实现了“低成本、高效率”经营效果。有望实现销售收入1.2亿元，利润800-1000万元。    早在两年多以前，武汉公交物资公司的采、供、销管理上集权，在具体工作实践中权、责貌合神离，不能实现一体化，对外销售，物资配送，科技服务，附件生产部门为自身小集团的经济指标和利益，在各自身的职责范围内，通过多种层面，各种手段向公交集团的内外客户提供汽车配件或半成品供应服务。这种条块的管理工作方式从根本上制约了物流工作效率的提高，重复加大了经营成本，使物资配送服务、程序、节奏紊乱。售后服务各自为阵，解决落实不及时，信息反馈渠道不畅，出现问题，追究责任不清晰，拔起萝卜带起泥。服务纠纷，待料摆车现象如水里按葫芦———你起我落。    武汉公交物资公司的管理者，针对现状，没有就事论是，他们理性思考，冷静应对，不采取头痛医头，脚痛医脚的临时办法，而选择了重构经营格局，走专业化分工的长效管理措施。实行采、供、销分离经营运作。即：组建新的采购中心、配送中心、销售中心和生产中心。    从2005年初起，分期有序地实施采、供、销分开经营管理。采购中心负责集团所有公交车辆配件和生产原材料的集中采购，最大限度地发挥规模经营的优势。在降低采购成本上下功夫，通过对现有供货厂商的甄别，按照新的《物资采购操作标准》开展纵向、横向的性价比较，参照同类上网生产企业的价格信息开展谈价议价，对供应厂商既给市场份额，又提出产品品质和价格要求，做到互利互惠，共同发展。同时将采购责任落实到业务人员，制定实施《采购价格问责制度》，增强谈价议价的透明度，努力做到公正、公平、公开，切实加强采购全过程的控制。为了进一步理顺进货渠道，保证采购物资的质优价廉，在进行认真市场调查的基础上，不定期地引进有资质、有实力的新供应商进入谈价议价程序，参入公平竞争。同时对新、老供应商实行注册登记和年度审核制度，专门组织上级主管部门的领导和技术人员组成供应商资格审评小组，进行市场调研，实地考察厂商资质。按照“原厂化、名优化、同质比较”的原则，结合长期与我合作的动态考核信誉等级，确认其合作资格。采购中心实行专业化管理，物资采购总体价格下降了3%。    物配中心则担负公交集团内部市场的配件及车身附件产品的配送供应。努力提高配送效率，合理控制物资存量，实现信息反馈快捷、畅通是物配中心的主要工作任务。长期以来由于专业分工不细，物配中心工作效率不高，工作目标也不够明确，往往偏废了配送效率和盘活存量两大工作重心。在有些基层配送站点，遇到临时缺货待料，可以逾越所有层面，直接向供应商和厂家报送计划，调货送货。久而久之库存越来越大，采购权限越来越乱，物资采购的计划性越来越差，给物流规范化管理留下的隐患越来越多。专业分工给物配中心带来了根本性的变化，集中精力抓好了三个方面的工作。    一是充分利用物流微机化管理的全面推行，规范员工操作行为，提高专业化服务水平。对18000多个配件产品进行统一编码，对存量物资按照常用件、总成件、希缺件分类调整库存区域。制定科学的工作流程，按需求计划制定、采购入库、销售发出形成标准操作规范，促使物资进、销、存在微机操作上的准确率达到95%以上，从而提高了配送工作效率    二是严格贯彻“物资供需计划管理”，“临时需求信息管理”，“物资配送验收入库、物资储备定额管理”等一系列规章制度。以盘清物资为己任、盘活存量为中心，加快物资存量周转效率，加速库存资金的流速，杜绝重复采购现象，降低过高的库存占有。为了促进物资结构的合理性，进行定期定性的库存分析是必不可少的工作。在制定合理的基层站点最高、最低单项品种库存标准和总量库存最高、最低标准的基础上，进行严格的考核控制。    三是加强信息反馈渠道的建设和管理，特别是加强计划，进、销、存动态信息的反馈、收集、落实。充分利用现有信息网络平台，加强与外勤运营公司的沟通，及时掌握需求信息，了解运营生产的急难和个性化需求，为制定合理的、配送计划提供准确的数据。    销售中心担负着大客户配套，总代理产品，车载科技电子产品的对外经营，其主要工作任务是充分利用公交集团车辆更新和新增的商机，利用整车和底盘配套优势，创造每年不少于5000万元的销售份额。同时发挥现有总代理产品优势和二级营销网络，使年销售额达到800万元。    生产中心在合理地整合资源后，生产产品集中在汽车附件和车载电子产品上，同时兼顾售后服务职能。在产品品种的分布上首先把握蓄电池生产许可证颁发的机遇，把弱势品牌通过集中科技力量和生产资源做成名优品牌，力促生产上水平、上规模。在落实配套使用的同时，充分利用对外销售网络优势和武汉的区位优势，力争对外销售突破5000台大关。同时适度扩大PVC中空地板的生产规模，以行业配套为依托，以产品品质为优势，努力拓展中、小城市市场。加大对科技产品的支持力度，以现有车载品种为基础，努力联手科研机构，不断提升产品的技术含量，以新工艺、新技术实现产品的创新和升级换代，牢固树立稳步生产销售一代、研制创新一代、前瞻构思一代的链式经营模式，实施产品的深度开发，提高科技产品的附加值，扩大终端销售规模。    新的经营格局的形成，使武汉公交物资公司的管理水平得到了提升，亟待解决的经营生产关系得到了理顺，体现了“提高工作效率，增加经济效益”的理念，减少了不必要的层次，使“专业化分工、规模化经营、微机化管理”的构想基本得以实现。

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